Innovació col·laborativa i transformadora a la pime

27 de febrero de 2024 Noticias

A les pimes sovint les costa començar a innovar, i fer un salt en la professionalització de la gestió per guanyar dimensió i créixer, i així ser més rendibles i competitives amb un futur clar i sostenible. Com encarar-ho des de la innovació col·laborativa i transformadora?

Un exemple en innovació disruptiva

En el marc dels Exponential Days, organitzats per ACCIO, vaig poder visitar GPAINNOVA. Ha estat reconeguda com una de les deu empreses innovadores més disruptives a Catalunya. La seva cultura innovadora, col·laborativa i transversal és realment constatable en el seu fundador, en l’equip i en les mateixes instal·lacions. En el nucli de l’organització hi ha els projectes d’innovació i desenvolupament. 

Inicialment el grup va sorgir d’un procés industrial molt específic, el polit de peces metàl·liques. En poc temps han sabut generar producte i consumible per múltiples sectors verticals, a través de la cooperació i aliances en disseny, producció i comercialització, generant un model de negoci complex basat en la capacitat d’adaptació i resiliència en un entorn de risc com és l’actual, i impulsant una important expansió a nivell internacional. És per tant un referent en col·laboració interna, cooperació externa i innovació en model de negoci. 

Aquest exemple real, basat en innovació disruptiva, ens pot ajudar també a entendre alguns factors clau que, segons la meva experiència, més contribueixen a desenvolupar la innovació col·laborativa a les pimes. Tanmateix, en la gran majoria de casos, s’aplica una innovació incremental en el producte o procés. En tot cas, quins són aquests factors clau per a la innovació col·laborativa?

Col·laboració interna per a innovar

Comencem per la pròpia organització, i per tant per la col·laboració interna per a innovar. Tots sabem que la majoria de pimes, i més en el sector industrial, sovint pivoten en el coneixement o experiència del fundador o propietari-director, i van justes en recursos i temps per plantejar-se coses noves més enllà de l’operativa diària habitual. La xarxa i connexions del fundador i equip directiu són clau, especialment en associacions, clústers o hubs d’innovació multisectorials. Tanmateix és difícil que el tema evolucioni sense el paper d’un adjunt a director o subdirector, sovint més jove i amb més professionalització en la gestió, i amb idees noves. A partir d’aquesta incorporació la direcció tindrà més suport i podrà aplicar noves orientacions, impulsant un petit equip impulsor d’innovació, amb un grup de gent motivada y proactiva, amb diversitat d’edats, funcions i responsabilitats. 

Amb el suport de la direcció es poden recollir i prioritzar idees, basades especialment en processos transversals i orientades a clients-mercat. Cal seleccionar idees i conformar projectes establint la base d’un sistema de gestió de la innovació basada en projectes i en la interacció transversal, també en espais informals de relació, i cuidant les relacions personals amb un tracte equànime i poca jerarquia, amb entorns de coordinació estructurats i eficients. La coordinació, innovació i relació requereixen temps, per tant cal reservar-lo i potser treure’n d’altres activitats.

Si no s’aposta clarament per construir el futur, la visió a curt pot enterrar la competitivitat futura. Quan la direcció dona suport a aquest nou espai i temps, amb un mínim suficient de recursos, la pime pot començar a créixer en capacitat d’adaptació als nous entorns canviants. Aleshores, progressivament, la pime també comença a trobar noves formes d’ingressos i finançament, i sovint també nous mercats. 

En tot cas, és la interacció en nous espais de relació i d’idees el que permet aquesta nova activitat i visió de futur centrada en nous productes o serveis, nous mercats o nous models de negoci, sovint amb suport d’algun expert extern i eines digitals col·laboratives. Però cal atorgar temps per seleccionar i madurar bé les noves idees, amb perseverança, reconeixements i incentius, tant col·lectius i individuals. La dinamització col·lectiva en diferents àmbits és important en aquests processos de transformació, a partir d’un equip impulsor i referents que estenguin els nous plantejaments.

Innovació oberta i en cooperació

Hi ha pimes amb força col·laboració interna, formal i informal però que, en canvi, tenen amb molt poca cooperació externa i aliances, o limitada només a clients i proveïdors habituals. Les empreses que col·laboren, simultàniament i significativament, a nivell intern i extern acostumen a fer un salt multiplicador en creació de valor, expansió a nous mercats, creixement en dimensió i internacionalització, és a dir en competitivitat i sostenibilitat. 

Aquí torna ser clau la interacció i generar relacions de confiança. I no només en visites a fires del sector, sinó també en altres entorns o sectors, amb punts en comú a partir del coneixement, els materials o la tecnologia. De vegades els nous plantejaments són a través de col·laboracions transversals en noves cadenes de valor enfocades als usuaris finals.

En aquesta evolució, els primers passos sovint són la connexió amb nous entorns relacionals d’innovació o emprenedoria, com poden ser els clústers, associacions o districtes d’innovació, entorns de startups, centres tecnològics o de recerca, o fires internacionals, on sovint es connecta amb altres pimes o startups del mateix país. Mantenint l’exploració de sinergies, que requereix temps, sorgeixen idees i possibles projectes col·laboratius, i també fonts de finançament. 

La pime identifica noves oportunitats, però també riscos i necessitat de recursos. I qui busqui aquestes oportunitats ha de tenir certa capacitat relacional i comunicativa, a més de visió i  gestió, i el ple suport de la direcció. Per tant, trobar aquests nodes relacionals i establir relacions continuades de confiança és la base de futurs projectes de cooperació, per a innovar o internacionalitzar-se. Les institucions, com són les agències de competitivitat i innovació, les Cambres de Comerç o els serveis de promoció econòmica dels ajuntaments, juguen un paper important en aquest paper promotor, i són un primer punt de contacte per a les pimes, a més de xarxes socials professionals com Linked In.

Encaix estratègic i full de ruta

En tot aquest procés cap a la innovació i transformació organitzativa i de gestió, cal no oblidar les prioritats en el mix de productes-serveis i mercats, on la pime inverteix temps i recursos, i on es genera cash-flow i oportunitats de finançament. I madurar pas a pas, sense perdre el ritme però digerint allò en que s’ha avençat.

Sovint cal replantejar l’estratègia de creixement o el model de negoci, redefinint eixos estratègics i la visió de futur encaixada amb les noves oportunitats i noves situacions econòmiques empresarials. Que estiguin en línia i siguin coherents en la selecció i priorització dels nous projectes, que caldria fossin contrastats, compartits i avaluats. Per desenvolupar-ho cal involucració col·lectiva interna, i d‘experts externs de confiança que hi donin suport. Cal per tant cuidar la mida, el potencial i els riscos dels nous projectes, i també el factor temps.

La base en innovació col·laborativa, tant en col·laboració interna com en cooperació externa, crec que sempre hauria de ser sobre relacions i interaccions personals i professionals de confiança amb visió i valors compartits, i focus estratègic. I aquesta base o capacitats cal aprendre-les si encara no s’han desenvolupat. Tenir un full de ruta per la innovació, tant a nivell de transformació interna de l’organització com de cooperació amb agents de l’ecosistema, és important per definir i compartir el camí. Tanmateix, els reptes sovint és veuen obstaculitzats per errors, imprevistos i factors intangibles no sempre fàcils d’identificar o preveure. 

Errors, obstacles i aprenentatge

Quan manca claredat i visió, és fàcil que sorgeixin pors i dubtes, dificultats en les relacions o problemes per compartir informació o que s’acceptin diferents punts de vista. Sovint l’arrel de la dificultat es troba en l’individualisme, l’egoisme o el control dels altres per espais de poder, moltes vegades justificats per antecedents d’històries prèvies. I més val veure-ho i gestionar-ho aviat, abans que s’ampliï.

A l’hora d’innovar col·laborativament, un gran obstacle apareix quan les intencions no consideren beneficar a tothom, a totes les organitzacions i persones involucrades. Es a dir, si només es busca el propi benefici. Cal per tant, percebre les necessitats i interessos de les persones, departaments i organitzacions, i aquests tres interessos no sempre coincideixen. Per exemple, l’interès d’un empresari que està prop de la jubilació, la necessitat d’un departament d’innovar en producte o sistemes productius, o l’interès d’un responsable d’àrea que mou els fils dels segons nivells jeràrquics per acumular poder poden arribar a ser oposats. 

Un altre tema important és la identificació prèvia dels possibles frens o obstacles per la innovació, quins temes i quines persones els generen o els estenen via rumors. Veure la intencionalitat real de les persones, més enllà de les paraules aduladores o actituds de façana, no sempre és fàcil. Encara que sempre hi ha persones que ho perceben, cal recordar que en les organitzacions existeix un iceberg de la ignorància on la direcció veu només una part dels problemes reals. I sovint problemes importants no es comparteixen de forma oberta i transparent.

Les crisis, errors i riscos poden ser identificats i tractats més fàcilment si hi ha espais de feed-back on compartir, que complementàriament també poden ser online. Aquests espais de transparència són un trampolí per a canviar la cultura, i generar participació i satisfacció professional i personal, contribuint a que l’empresa faci nous passos endavant. Disposar d’espais de serenitat, lucidesa i creativitat compartida ajuden a definir i compartir un nou camí, i sobretot crear una nova cultura col·laborativa i innovadora basada en el tracte equànime com a persones, el benefici mutu i la confiança. Impulsant una organització que realment aprèn, a nivell personal i col·lectiu. 

Des del grup impulsor de la innovació cal per tant identificar els obstacles i les oportunitats. I es molt més efectiu i amb més impacte si es fa col·laborativament en varis espais formals de reflexió.

La gestió de la pime pivota sobre el fundador o propietari-director, i reflecteix la seva forma de ser en tots els àmbits. També és el resultat de decisions i circumstàncies prèvies, i de com s’han gestionat les capacitats a nivell de persones, actius materials i intangibles, processos i sistemes. Si aquestes capacitats s’orienten progressivament a nous productes i serveis, nous mercats o models de negoci o tecnologies avençades, la pime pot avençar cap a la innovació per a ser competitiva i sostenible, i transformar l’organització per ser àgil i flexible, gestionada amb projectes i enfoc estratègic clar i compartit. Col·laborant amb visió estratègica.

Jordi Martí
Director de ALTRIUM-Strategic Collaboration
Doctorand i professor col·laborador UOC.

Article original de Jordi Martí publicat el 6 de febrer de 2024 al blog Business Col·laboration

Leer articulo en castellano

Altres articles de Jordi Martí

© 2017 30Virtual. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS. Aviso legal.